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[ career-働き方 ]

ワークスアプリ牧野CEOが語る起業は1人では無理
優れた仲間を集める一言

ワークスアプリ牧野CEOが語る 起業は1人では無理 優れた仲間を集める一言

 創業するとき、第一の関門は人材だった――。創業から5年でジャスダックに上場したワークスアプリケーションズ。創業時3人だった会社は、約6000人の企業に成長した。起業ブームが高まる今、牧野正幸最高経営責任者(CEO)は、21年前の創業当時に直面した困難を振り返る。「創業時も今も代表は3人体制。1人でも欠けたら、1年たたずにこの会社は解散していた」という牧野氏に、スタートアップを支え、企業を存続させるメンバーの見つけ方を聞いた。

システム開発、「自前」は無理と思ったが...

ワークスアプリケーションズの牧野正幸CEO

 実は、私は起業したくありませんでした。そもそも、私の強い問題意識は「日本の労働環境や慣習に合う統合基幹業務システム(ERP)ソフトが絶対に必要だ」ということでした。システムをつくるのは、資金も人材も豊富にある大きな企業にまかせるとして、私はそのビジネスを手伝いたいと思っていたのです。

 ERPの開発には非常に大きなコストがかかります。ERPとは、会社のヒト・モノ・カネを処理する上で発生する煩雑なやりとりを一括で管理するシステムです。人事の分野だけでも、辞令・給与・勤怠管理など大小様々な機能が必要ですし、経理や営業関連も同様です。その会社の業務に合わせて何万もの機能を盛り込む必要があります。よいアイデアを持つ技術者が1人いればできるというものではありません。それで開発費が膨らむのです。

 当時、ERP導入の選択肢は2つでした。その会社の制度に合わせてゼロからつくるか、独SAPや米オラクルなどの海外の製品を改造するかです。どちらにしても多額の費用がかかります。日本の働き方にあっていて、どの会社も導入したらすぐに使えるような汎用性のある製品へのニーズは高まっていたのです。ただ、その開発には数十億円はかかるだろうと見込んでいました。自分でやるのは無理だと思い、大手のIT(情報技術)ベンダー数社に声をかけたのです。

「既存ビジネス壊す」 反対され頓挫

 当時、この市場は日立ソリューションズ、NEC、富士通、日本IBM、NTTデータの5社で、大企業からの受注の大半を占めていました。ほかの企業は営業力が弱かったので、新製品を売れるのは、大手5社にほぼ限られていました。

 声をかけた大手では、経営のトップ層は「やろう」と言ってくれました。ところが、現場に話がいくとネガティブな反応が目立ってきました。どの会社にも、これまで売ってきた製品がありました。「汎用性のある製品なら、間違いなく競争力があるだろう。しかし、今のビジネスモデルは壊せない」という反対が強くなったのです。

牧野氏は「会社の代表は、今でも創業したときの3人」と話す

 一方、システムを使う立場の企業からは「製品ができたら買いたい」という声ももらいました。60社以上から肯定的な反応がありました。そこで「誰もやらないなら自分でやるしかない」と思い、起業に踏み切ったのです。

最初の壁は「仲間」探し

 勝算はありました。とはいえ、開発のためには将来にわたって資金が必要になるとわかっていたので、慎重に動きました。製品のプロトタイプをつくり、顧客をつかむめどもついて「これならいける」と踏み切るまで、2年かけたのです。その間は、私ともう一人の創業者、石川(芳郎・最高技術責任者)は専従で準備しました。知人のエンジニアたちも、手弁当で協力してくれました。

 初期の仲間は、友人・知人から見つけるしかありません。ここで最初の壁にぶつかりました。エンジニアの知人は多かったのですが、営業力を強化できる人材が見つかりませんでした。多額の開発費がかかるERPの開発・販売は、ある程度の規模がないと成り立たないビジネスモデルです。一気に売り上げを拡大する必要がありました。一方、自分の営業スキルはどうかというと、やはり限界があります。ブランド力がない自分たちの製品を売れる優秀な営業マンが必要でした。

 私が求めたのは、営業能力が高い人というよりは、営業組織をつくり上げ、それをマネジメントできる人材です。競合する会社から、だれか引き抜けばうまくいくという話ではありません。

「仲間に」 半年がかりで説得

 候補者を探し続けていたとき、出会ったのが経営コンサルタントとして働いていた阿部(孝司・最高執行責任者=COO)でした。仕事で接触したのは数十時間しかなく、特別仲がよかったわけではありません。しかし、顧客と話す彼は、自分には思いもつかないマーケティング、組織論を展開していました。「彼がいれば、うまくいくかもしれない」と思い、とにかく何度も一緒にやろうと声をかけました。しかし、断られ続け、説得には半年かかりました。

 彼はそもそも、ソフト開発を担うシステムインテグレーターのビジネスモデルが大嫌いでした。「かかったコストを顧客に全額請求するビジネスなどありえない」「ソフトウエア事業は虚業だ、やりたくない」と強く断られました。私は「顧客のメリットが少なく、高い製品がまかり通る市場を打破するためにやっている」と説得を続け、迎え入れることができました。

 彼が入社してくれた理由はなんでしょう。「この事業には社会的な意義がある」「この難しい課題は、私だけでは解決できない。できるのは、あなたしかいない」と話したからです。会社を立ち上げたいと考えて仲間を探すとき、「入社してくれ」ではうまくいくはずがありません。「一緒にやろう」しかないのです。彼を誘うとき、私は「私の部下になってくれ」など一度も言いませんでした。

 彼ら2人がいなければ、今のワークスアプリケーションズはありません。1年たたずに解散していたでしょう。単に人材を募集するのと、「運命をともにする仲間になってくれ」というのは、まったく違います。私たち3人は全員同じ「代表取締役」で上下関係はありません。報酬も同じです。

 キャリアを積んだ優秀な人材に「一緒にやろう」と思ってもらうことは簡単ではありません。これから起業したいと思う人には、その事業の社会的な意義を考えるのに加え、「パートナーとして尊敬できる、自分にない能力を持つ人を探す」ことをぜひ考え抜いてほしいです。それが優秀なビジネスパートナーを得る最良の方法なのです。
(松本千恵)[日経電子版2017年7月29日付]

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