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[ career-働き方 ]

「お前ウザい」で覚醒 
29歳社長、無気力職場に学ぶ
ミスターミニットの迫俊亮社長(上)

「お前ウザい」で覚醒 29歳社長、無気力職場に学ぶミスターミニットの迫俊亮社長(上)
ミスターミニットの迫俊亮社長

 駅構内やファッションビルでよく見かける「ミスターミニット」。靴の修理や合鍵作成、スマホ画面の修理などで駆け込んだ経験のある人も多いだろう。同社を運営するミニット・アジア・パシフィックの迫俊亮(さこ・しゅんすけ)社長は現在32歳。3年前に就任して以来、右肩下がりだった業績をV字回復に導いた。あきらめと無力感が漂っていたという社内をどのように立て直したのか。現場のやる気を引き出す仕組み作りやリーダーシップについて聞いた。

劣等生からUCLAへ 入社半年で三菱商事を退職

――29歳の若さで社長に就任しましたが、経歴もかなりユニークですね。

 「僕は福岡の田舎の生まれで、その地区で下から二番目の公立高校に通う劣等生でした。将来の目標もなく、髪を染めてチャラチャラしていたのですが、ある時、親にこっぴどく怒られ一念発起。アメリカに渡り、コミュニティカレッジを経てUCLA(カリフォルニア大学ロサンゼルス校)を卒業しました。そして三菱商事に入社したのですが、半年も経たないうちに退職してしまいました。入社前にインターンをしていたベンチャー企業のマザーハウスでの経験が忘れられず、舞い戻ったのです」

 「マザーハウスは山口絵理子さんが『途上国から世界に通用するブランドを作る』という理念で立ち上げたバッグの製造・販売会社で、当時は創業したばかり。社会にない価値をゼロからつくっていくプロセスが本当に楽しかったのです。三菱商事を辞めて飛び込んだときも、社員はごくわずかだったので、店舗設営用の木材の買い付けから大工、販売員、最終的には経理や財務、マーケティングまでなんでもやりました」

 「その後、台湾での事業展開を任され自分なりに頑張ったのですが、世界に通用するブランドとは程遠い状況でした。収益化できない原因は自分のマネジメントスキルのなさにあるんじゃないか。このまま試行錯誤を続けるのがいいのか、経営を学ぶために一旦外に出るべきか、すごく悩みました。そんな時、投資ファンドで働きながらNPOで貧困削減に取り組む友人の慎泰俊(しん・てじゅん)が、ユニゾン・キャピタルを紹介してくれました。投資先の会社の経営を短期間で改善し、企業価値を高めて売却するというビジネスなので、経営のノウハウを学ぶのに良い環境だと考え、当時ユニゾンが買収したばかりだったミスターミニットに『立て直し要員』として入社したのです」

――そこから、どのように社長になったのですか。

迫氏は「ミスターミニットに入った当時、現場の士気は下がる一方だった」と話す

 「最初はマネージャーとして現場を回り、惨憺(さんたん)たる状況に唖然としました。本社からは現場感覚ゼロの指示ばかり飛んでくるので、職人やエリアマネジャーらはやる気を失う一方でした。しかし経営陣に意見を言うと、人事で冷遇されるので、言いたいことも言えずにますます士気が下がる悪循環です。しかし店舗に足繁く通ううちに、この会社には高い技術を持ち、お客様を第一に考える素晴らしい社員がたくさんいることを確信しました。経営を立て直すには、彼らの閉塞感を打ち破り、会社のすべてを現場中心に作り直すしかない。そう考えて、ファンドに交渉して営業本部長にしてもらいました。でも目指す改革を一番うまく進めるには、社長になるのがベストだと考え、自ら手をあげ、ユニゾン側も了承してくれました」

小間使いに徹し、信頼を獲得

――「若造」への反発は怖くなかったですか。

 「やるしかないと思っていたので怖くはなかったですが、メンターになっていただいた澤田貴司さん(現ファミリーマート社長)に最初にガツンとやられました。『会社の現状と課題、それに対する戦略と、今後のマイルストーンは......』と自分なりに考え抜いた改革プランを説明したら、いきなり『お前はウザい』と。靴修理屋の親父ではなく、三菱商事かマッキンゼーの人間にしか見えないと言われて、ショックでした。澤田さんが言うには、どんなに戦略が正しくても、外から来た若造が、『俺が正しいと思う戦略に従え』と言ったところで誰もついてきません。立派な戦略も、実行されなければ失敗に終わると。それを聞いて、なるほど正論を振りかざす前に、信頼されるリーダーになるのが先なんだと気づきました」

 「そこからはひたすら店舗を回り、小間使いのように現場の要望を聞いて回りました。『暑い』と言われれば扇風機を設置し、『棚が欲しい』と言われればすぐ作りましたし、『靴修理の材料がイマイチ』と言われれば、別のサンプルを探して持って行きました。コスト度外視でとにかくスピーディに現場が欲していることを実現することに徹しました。それを半年ぐらい続けていくうちに、現場の雰囲気が変わってきたんです。率直に意見を言ってくれたり、ポジティブな提案をしてくれる人が増えてきました。前経営陣とうまくいかずに辞めた社員も50人以上戻ってきてくれました」

――信頼を得たあとに初めて戦略が動きだすのですね。

迫氏は「経営戦略が会社に合っているかが重要」と強調する

 「戦略についてはロジックの正しさより、その会社に合っているかという適社性が一番重要だと思います。ウサイン・ボルトが9秒台で走れるようになった方法を、普通の人が真似ても体格や基礎体力、練習環境がまったく違うので9秒台では走れませんよね。それは誰もがわかる理屈ですが、ビジネスの世界ではなぜか『グーグルがうまくいったんだったら、うちも』といったようなことが平然と行われています。そもそもグーグルとあなたの会社は違いますよね、という話なんですけど」

 「いわゆるエリートが集まる有名企業や外資系コンサルなどでは、ロジカルな戦略がそのまま成功する確率が高いでしょう。それはウィル(やる気)とスキル(能力)が高い人が集まっているからです。彼らはそんなにケアしなくても頑張るし、スキルもあるから結果も出しやすい。プレッシャーをかけてもストレス耐性が強いので潰れないし、外資系はそれで人が辞めても入れ替えればいいだけです。そういうごく一部のエクセレントカンパニーのマネジメントは楽です」

現場は「末端」ではなく「最先端」

 「しかし、99%の『普通の会社』には、ウィルとスキルが何かしら欠けた人が大勢いるのです。だとすれば、マネジメントのあり方も違って当然ですが、エリートはそこを見誤ってしまいがちです。普通の会社で現場を盛り上げ、成果を出していくには、トップが『自分が正しいと思うことを社員も正しいと思うとは限らない』と謙虚になったほうがいい。相手から見ればどうなのか、と常に視点をズラしてみることです。現場は、上から目線で見れば『末端』ですが、視点をずらせば組織の『最先端』なのです。僕は行き詰まると、ヒントを求めて現場を回るようにしています。指導に行くのではなく、教えてもらいに行くのです」

――会社の入り口に置かれたイヤーブックでも、現場の社員がヒーローとしてたくさん取り上げられていました。

 「僕がインタビューを受けている間にも、お客さんと向き合っているのは現場の社員です。彼らがヒーローとしてスポットライトを浴び、評価され、それを見て周りの人もがんばりたいと思える。僕は、そういう会社のほうが強いと思っています」

迫俊亮
 1985年福岡県生まれ。UCLA(カリフォルニア大学ロサンゼルス校)卒。三菱商事、マザーハウスを経て2013年にミニット・アジア・パシフィック入社。14年、29歳で同社社長に就任。

(石臥薫子)[NIKKEI STYLE 2017年9月19日付]

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