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[ career-働き方 ]

「修理の達人」を抜擢
部長の半分以上は現場出身
ミスターミニットの迫俊亮社長(下)

「修理の達人」を抜擢部長の半分以上は現場出身 ミスターミニットの迫俊亮社長(下)

 <<前回「UCLA→三菱商事を半年で退職、29歳社長が現場で学んだこと」から読む>>

 靴の修理や合鍵の作成などで駆け込むことも多い「ミスターミニット」。同社を運営するミニット・アジア・パシフィックの社長に3年前、29歳の若さで就任した迫俊亮氏は、過去10年右肩下がりだった業績をV字回復に導いた。「僕にカリスマ的リーダーシップはない」と語る若き社長は、どのように現場のやる気を引き出していったのか。そのマネジメント手法について聞いた。

現場に100%の敬意 人事・評価で明確なメッセージ

――会社のすべてを現場中心に作り直した、とのことですが、具体的にはどんなことをしたのですか。

ミスターミニットの迫俊亮社長

 「現場を大事にする、という大方針に合わないことは全部やめ、合うことはどんどんやりました。例えばすごく小さいことですが僕自身のことで言えば、ヒゲをやめました。うちは現場ではヒゲは禁止していまして、リーダーが信頼されるためには一貫性が大事だと気づいたからです。口では現場が大事と言いながら、経営陣だけの会議で『あいつらはわかってないから』などと現場を見下す発言をしていてもダメ。そういうブレはどういうわけかすぐに社内に伝わります。とにかく現場に100%の敬意を払う。そのスタンスを、24時間365日、社内であろうと社外だろうと、たとえ自分の家族や友人の前でも貫くようにしています」

 「人事や評価においても『現場が大事』というメッセージを明確に打ち出しました。以前は、売り上げが減少する中で利益率を上げるために、人件費をどんどんカット。店舗の人員は極限まで減らされ、昇格もさせませんでした。それでは現場は疲弊し、士気が下がるのは当然です。そこで僕はとりあえず、必要な現場に人を配置し、結果を出せば昇格や報酬に反映させる仕組みに変えました。もちろん予算が潤沢にあるわけではないので、本社の人件費を半減し、その分を現場の経費に移し替えました。現場リーダーの数も3倍に増やし、さらに過去にはほとんどいなかった『現場出身の部長』を抜擢。今では部長以上のポジションの半数以上を現場出身者が占めています」

――「修理の達人」とか、現場でがんばってきた社員を登用したのですね。現場への権限委譲も進めたのですか。

ミスターミニットの店舗

 「例えばクレーム処理では、エリアマネジャーに5万円まで、運営部長は20万円までの決裁権限を渡しました。それまでは、複製した鍵が抜けないといった、老朽化の場合には避けられない事故があってもその場で弁償できず、エリアマネジャーが本部とお客様の間を行ったり来たりしていました。なぜそうだったかというと、そのほうが本部が管理しやすいからです。でも本来は、管理のしやすさよりも、お客様のほうが大事なはずですから、お客様に接する現場がやりやすいようにするのが一番です。本部はいきなりお金が発生して大変かもしれませんが、そこは頑張ってもらいましょうと。その結果、クレーム対応の99%が現場で決裁できるようになりました」

モチベーションを上げる「スクラッチカード制度」

――ほかに現場に決定権を持たせて効果があった施策はありますか。

 「働く人のモチベーションが上がるのは、『やらされている』のではなく『自分が決めてやっている』『決定に関与している』という納得感や実感があるときです。そこで、モチベーションを上げるインセンティブそのものについても現場で決めてもらう仕組みを導入しました。その一つがスクラッチカード制度です。カードはお客さまを喜ばせるいい行いをした社員に渡すのですが、何がもらえるかは削ってみてのお楽しみ。1等から7等までの中身は現場のリーダーたちが決めます」

 「例えば、通常の修理では対応できない傘をお持ちになったお客様に対して、500円だけいただいて、あとは職人が自腹で2000円の材料を買ってきて修理してしまったとか、スーツケースが壊れた観光客のために、都内のメーカーすべてに電話して修理の手配をしたというケースがこれまでにもありました。こうしたお客様を喜んでいただける技術やサービスは、会社として評価したいのですが、一律に『これが良い行動』と決めてしまうと、変に現場を縛ってしまいます。スクラッチカードなら、現場の創意工夫が生かせます。何カ月も経ってから褒められるより、その場で褒められたほうが嬉しいし、ゲーム性があったほうが面白いですし。このアイデア自体、現場から出てきたものです」

 「1等は今のところ男性は『革靴の王様』とも称されるジョンロブの靴、女性はセレブ御用達のジミーチュウの靴。ちょうど先週、1等が出たところです。もちろんハズレはありませんよ。スクラッチカードは年間何千枚と作ってマネジャーに配り、どういう振る舞いに対して渡すのかもすべて彼らに委ねています」

やる気が感染する仕組み

――頑張った人がきちんと評価される仕組みが大事なのですね。

 「僕自身が高校まで落ちこぼれだったのでわかるんですが、やる気がないって珍しいことじゃなくて、割と普通だと思うんです。世の中、そんなにやる気のある人ばかりじゃない」

「でも、そういう人にも頑張ってほしいわけで、一番効果があるのは、ポジティブでやる気のある人と一緒に働いてもらうことです。やる気は感染しますし、やる気のある人が評価されているのを見ていると、自分も頑張ろうという気持ちになる。結局、やる気は個々の能力や資質の問題ではなく、環境の影響が大きい」

階層をだぶらせる会議がリーダーを育てる

 「会議のやり方も大きく変えました。いままでは役員、部長、店長と階層ごとに会議が分断されていたのですが、それを毎回数人ずつ、自分のポジションより上の階層の会議に参加してもらうようにしたのです。部長会議にはエリアマネジャーが、エリアマネジャー会議には店長が出る。階層がだぶることで『密室で決められている』という不満が減って、透明性が高まります」

 「さらに、ひとつ上の階層の会議に出ることで、個人の視線が上がる効果があります。これまで店舗単位でしか考えられなかったのが、エリアとしてどうなのかという視点を持てるようになったり、会社全体のことが考えられるようになったり。その結果、社員の成長、昇進のスピードが早くなりました」

――階層をダブらせる会議が人材育成の場にもなっているのですね。

 「『もともと昇進に興味などなかったが、初めて上の階層の会議に参加して上の役職の仕事に興味が湧いた』という声も聞きますし、逆に上のポジションの人がそれほど期待していなかった部下について、『会議での発言を聞くうちに、実はマネジャーに向いているじゃないかと気付いて抜擢した』といった話も聞きます。会議が次のリーダーを育て、頑張っている人、力のある人を抜擢するきっかけになっています」

 「ベンチャー企業などの創業者がカリスマ型のリーダーシップで引っ張る組織もあっていいと思いますが、僕自身が目指しているのは、リーダーがどんどん育つ組織です。社長の僕があれこれ指示していたら、課題解決が僕の能力に規定されてしまいます。そうではなくて、リーダーがたくさんいて、それぞれの場で自律的に(計画、実行、評価、改善の)PDCAサイクルを回していける。それがいい組織だと思います」

迫俊亮
 1985年福岡県生まれ。UCLA(カリフォルニア大学ロサンゼルス校)卒。三菱商事、マザーハウスを経て2013年にミニット・アジア・パシフィック入社。14年、29歳で同社社長に就任。

(石臥薫子)[NIKKEI STYLE 2017年9月26日付]

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